Neuerscheinung: 9.Auflage Konzept Integriertes Management - Juli 2017

Konzept Integriertes Management
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Band 1: Management im Wandel

Der ganzheitliche Ansatz des St. Galler Management-Konzepts hat das Denken und Handeln unzähliger Manager in den letzten 25 Jahren nachhaltig beeinflusst. In Europas Standardwerk der Mangementlehre finden Führungskräfte den Gestaltungsrahmen für die Zukunftssicherung ihrer Unternehmung.

Der Erfolg Knut Bleichers Lebenswerk zeichnet sich vor allem dadurch aus, dass komplexes Wissen in

hohen Lesernutzen transformiert wird. Die 9. aktualisierte Auflage führt den Leser jetzt mit dem St. Galler

Wissensnavigator von Christian Abegglen beim Nachschlagen, Querlesen und Umsetzen von der Theorie

hin zur Praxis der integrierten Unternehmensentwicklung.

Jetzt mit St.Galler Startpaket:

Von der Ich-AG bis zum Weltkonzern haben Alumnis der St. Galler Business School den Wissensfundus

mit der 9. Auflage erweitert. Exklusiv für Leser dieses Buches stehen Arbeitspapiere, Schautafeln,

Roadmaps, Anleitungen und Gutscheine digital bereit.

Verlag Business Books Managementbücher zum Integrierten Management St.Gallen

Der Verlag St. Galler Business Books & Tools versteht sich als Plattform der Verbreitung des St. Galler Gedankengutes zu einem ganzheitlichen und integrierten Management. Dabei orientieren wir uns an der systemorientierten Managementlehre und dem von Prof. (emer.) Dr. Dres. h.c. Knut Bleicher, entwickelten St.Galler «Konzept Integriertes Management».

Meilensteine eines Integrierten Managements St. Gallen

Band 1: Management im Wandel
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Band 1: Management im Wandel

Der sich vollziehende Wandel in unseren gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen lässt eingangs die Frage nach den notwendigen Konsequenzen im Denken und Handeln des Managements stellen. Eine neue Managementlehre, die sich den gegenwärtigen und zukünftigen Herausforderungen stellen will, verlangt andersartige Konzepte, die sich allerdings durchaus aus der herrschende Betriebswirtschaftslehre heraus entwickeln lassen. Dies erfordert jedoch eine Fachdiskussion darüber, welche Schwerpunkte in Forschung und Lehre zu setzen sind, um den sich verändernden Herausforderungen in Gegenwart und Zukunft gerecht werden zu können. „Ist also eine Wende im Management notwendig“

Als Antwort auf die sich ergebenden Fragen wird mit dem St. Galler Management-Konzept der Versuch gemacht, die Aufgaben des Managements zeitgemäss zu definieren und ganzheitlich einen strukturierten Ansatz notwendiger Integration der vielfältigen Facetten der Managementaufgabe als Bezugsrahmen vorzustellen. Die Diskussion der daraus resultierenden Veränderungen ergeben nichts weniger als die Feststellung, dass wir einer Art Paradigmawechsel im Management von den vorausgehenden Anschauungen über Organisation und Führung im Hinblick auf die vor uns liegenden Herausforderungen ausgesetzt sind, den es gilt bewusst zu machen. Dieser Wechsel wird unterstrichen durch den sich derzeit vollziehenden Übergang von einer industriell geprägten Wirtschaft und Gesellschaft im sekundären Bereich zu einer dienstleistungsorientierten Wissensgesellschaft im tertiären und quartären Sektor, die von anderen Erfolgsfaktoren getragen wird.

Im Ergebnis gewinnt dabei der Mensch als knapper und autonomer Wissensträger eine neue kritische Rolle in unseren Organisationen, was zu weiteren Überlegungen für seine Integration in intelligenter werden müssenden Organisationsformen Anlass gibt.

Zunächst gilt es im Rahmen des Management-Konzepts die konstitutiven Rahmenbedingungen, aufgrund derer das Management seinen wirtschaftlichen und sozialen Aufgaben nachkommt, zu betrachten. Dies beginnt bei der wertgeprägten Unternehmungs­- und Managementphilosophie, die inhaltliche und verhaltensmässige Rahmenbedingungen für das Wirtschaften und Verhalten in der Unternehmung setzt. Sie setzt sich fort in den organisatorischen Rahmenbedingungen der Unternehmungsverfassung - der "corporate governance" deren Spielregeln an veränderte Bedingungen und Erwartungen anzupassen sind. Inhaltlich konkretisieren sich derartige Überlegungen im normativen Management in realisier- und überprüfbaren Zukunftsvisionen und in konkreten auftragsbindenden Missionen - zur Schliessung von Lücken zwischen dem visionären Fernziel und dem gegebenen Status der Entwicklung. Leitbilder können dabei ein visions- und missionsorientiertes Verhalten kommunikativ unterstützen.

Band 2: Strukturen und Kulturen
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Band 2: Strukturen und Kulturen der Organisation

Der dargestellte Wandel von Gesellschaft und Wirtschaft bleibt nicht ohne gravierenden Einfluss auf Strukturen und Kulturen der Organisationen, die sich den neuen Rahmenbedingungen anpassen müssen. Neue Organisationsformen sind erkennbar und stossen aber auch Grenzen der Gestaltbarkeit von sozio-ökonomischen Systemen, was bei einer technokratischen Grundhaltung der Machbarkeit nur zu leicht übersehen wird. Am Horizont zum Neuen eröffnen sich jedoch interessante Perspektiven einer systemischen Organisationsgestaltung und Führung für die Zukunft.

Eine interessante Perspektive, die Realität zu werden beginnt, liegt in der Öffnung der Unternehmung nach aussen sowie zunehmender Vernetzung. Dies bedarf entsprechender Strukturierungen. Dieser Weg führt hin zu virtuellen Unternehmungen, welche über völlig neue Anforderungen an Organisation und Führung stellen. Dem muss sich Management anpassen und sich entsprechend vorbereiten, damit von der strategischen Organisationsplanung determiniert Überlegungen zu einer entsprechenden Entwicklung von Unternehmung und Organisation angestellt werden können.

Band 3: Normatives und strategisches Management
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Band 3: Normatives und strategisches Management in der Unternehmensentwicklung

Ausgehend von der Unternehmungsphilosophie, die sich u.a. in der Zukunftsvision der Unternehmung niederschlägt, konstituiert das normative Management die Missionen der Unternehmungspolitik und in der Unternehmungsverfassung die Zuständigkeit der Organe und ihr explizit erwartetes Verhalten. Hinzu tritt die nicht gestaltete aber auch sich entwickelte Sozialstruktur der Unternehmung, die das Verhalten seiner Mitglieder impliziert beeinflusst: Die Unternehmungskultur. In diesem Band wird die zielführende und identitätsschaffende Rolle der Unternehmensphilosophie herausgearbeitet, die für die Anpassung der Neubewertung der Unternehmung im Wandel an gesellschaftliche und wirtschaftliche Veränderungen konstitutiv ist. An realistischen und überprüfbaren Visionen schliessen sich auftragsdarstellende Missionen zur Schliessung der Lücken zwischen visionärem Fernziel und dem gegebenen Status der Unternehmensentwicklung an. Leitbilder können ein visions- und wissensorientiertes Verhalten und Handeln konstitutiv unterstützen.

Strategische Konzepte auf der darunterliegenden Ebene richten die Unternehmungsentwicklung aus, konzentrieren verfügbare Ressourcen und Kräfte im Wettbewerb am Markt und bündeln diese. Dabei gewinnt in hochpreis-sensitiven Märkten die Suche nach einer intelligenten Systemführerschaft an der Spitze von Wertschöpfungs­ketten eine besondere Bedeutung, kann es doch hierbei gelingen, dem Preiswettbewerb, der durch das Verfolgen von "Economy of Scale"-Strategien in der Wertschöpfung durch ein Massenvorgehen möglich wird, zu entgehen. Mit einem Angebot von Komplettlösungen ("Systemangebote") werden dann statt leichter imitierbarer Produktangebote intelligente Problemlösungen für Kunden nach dem Prinzip "Economics of Scope""offeriert und damit ein Beitrag zu einer nachhaltigen Kundenbindung über die Verfolgung einer Präferenz- statt einer Preisstrategie geleistet. Eine strategische Repositionierung in der Wertschöpfungskette kann unter Beachtung der Reduktion der Komplexitätskosten durch ein "Outsourcing" weniger relevanter und intelligenter Stufen zu einer Verbesserung der Wirtschaftlichkeit führen. Ein gleichzeitiges "Insourcing" von "intelligenten" Wertschöpfungsstufen - zumeist an der Spitze der "Nahrungskette" - wird durch eine Vervollständigung das Komplettangebotes durch den Systemführer in Richtung zumeist von Beratungs- und Dienstleistungsangeboten möglich. Ein derartiges strategisches Vorgehen entspricht zugleich den Anforderungen, die sich beim Übergang in eine dienstleistungsorientierte Wissensgesellschaft ergeben, statt physischer  Produkte vermehrt intelligente Problemlösung mit höherer Wertschöpfung anzubieten.

Mit dieser strategischen Aufgabenstellung werden nicht nur quantitative Fragen einer angemessenen Potenzialkapazität für die zukünftige Unternehmungsentwicklung angesprochen, sondern hier gilt es vor allem das Problem der qualitativen Auslegung von Potenzial-Kapazitäten zu lösen. Zur Sicherung einer intelligenten Wissensbasis über eine Potenzialentwicklung werden sich Grenzen der Unternehmung nach aussen und in ihrem Inneren zunehmend öffnen, um am Wissen anderer Einheiten teilhaben zu können. Damit wird Raum geschaffen für netzwerkartige Verbindungen; es entstehen wissensbasierte Wertschöpfungsnetzwerke, die eine Sicherung und Nutzung erfolgskritischen Wissens ermöglichen, aber im Ergebnis auch erhöhte Anforderung an das Managementpotenzial stellen; denn hier ist Kooperationsvermögen statt Führungsstärke im alten Sinne gefragt.

Band 4: Managementsysteme
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Band 4: Managementsysteme

Managementsysteme. Die Flexibilisierung und virtuelle Öffnung der Unternehmung

Die strukturelle Gestaltung der Unternehmung hat den in der Vision und in den Missionen vorgegebenen Zukunftskurs der Unternehmung und die strategische Programmgestaltung zu unterstützen, in dem sie menschliches Verhalten bei der Problemerkenntnis und operativen Problemlösung in erfolgsversprechende geordnete Bahnen lenkt. Dabei zeigen sowohl die Gestaltung der Organisations- wie auch der Managementsysteme zunehmend in Richtung einer Überwindung übertriebener Arbeitsteilung in Stellen sind Abteilungen durch eine verstärkte Betonung der horizontalen Zusammenarbeit mittels einer Prozess- und Netzwerkorientierung. Mit der zunehmenden Internationalisierung von Unternehmungen vollzieht sich dabei die Zusammenarbeit vermehrt in Netzwerken und häufig schon in virtueller Form. Bei den Versuchen den Formalisierungsgrad von Systemen zu vermindern sind jedoch Grenzen menschlicher Gestaltbarkeit von Organisationen nicht zu übersehen. In diesem Zusammenhang kommt der Ausgestaltung von Anreizsystemen der Verhaltenssteuerung eine besondere Bedeutung zu.

In zunehmenden Maße sind bei der Behandlung von Strukturen nicht nur mehr interne sondern auch externe gemeint. Kooperationsformen wie Netzwerke, Joint Ventures, Strategische Allianzen usw. helfen dabei Wissen und Kernkompetenzen unterschiedlicher Partnerunternehmungen zu bündeln und entsprechend kraftvoll auf unterschiedlichen Märkten zum Einsatz zu bringen. Führung von und in solchen Netzwerken stellt  besondere Anforderungen an das Management, gilt es doch permanent Widersprüche der Netzwerkunternehmungen auszugleichen.

Band 5: Human Resources Management
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Band 5: Human Resources Management

Human Resources Management. Unternehmenskulturen im Spannungsfeld neuer Herausforderungen

Da dem Menschen im Übergang zur Wissensgesellschaft als treibender Potenzialfaktor die erfolgsentscheidende Rolle zukommen wird, gilt es die aus der Tradition erwachsene Unternehmungskultur näher auf ihre notwendige Fortschrittsfähigkeit hin zu überprüfen; denn die Unternehmungskultur bestimmt weitgehend die Perzeptionen und Präferenzen der Mitarbeiter einer Unternehmung. Unter dem Stichwort der Entwicklung einer" lernenden Organisation" sollten Möglichkeiten geprüft werden, den täglichen Arbeitsvollzug zugleich als ein Lernfeld zu begreifen. Dies würde nicht nur den Potenzialfaktor Mensch auf ein höheres Niveau heben, sondern auch den Übergang von einer Traditionskultur zu einer fortschrittlichen Pionierkultur ermöglichen. Dies verlangt Programme, die das Lernen „on the job“ und "off the job" fordern und unterstützen. Letztlich geht es dabei um nichts weniger als die Wissensbasis der Unternehmung als wesentlichem Wettbewerbsfaktor zu stärken und weiter zu entwickeln, um den unternehmerischen Erfolg dauerhaft zu sichern. Dabei wird zugleich die notwendige Integration von ökonomischer und sozialer Unternehmungsführung von der Basis her deutlich.

Band 6: «Corporate Dynamics»
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Band 3: Normatives und strategisches Management in der Unternehmensentwicklung

Unternehmensentwicklung verlangt ein bewusstes «Change Management»

In längerfristiger Perspektive geht es im Integrationsmanagement vor allem um die Pflege und Entwicklung von Kernpotenzialen aus denen sich neue Geschäftsmöglichkeiten ergeben. Im Kern verkörpern derartige strategische Kern- oder Erfolgspotentiale zukünftige Möglichkeiten zur Schöpfung eines Nutzens durch menschliches Wissen und Können.

Drei Kategorien von Potenzialen sind für den Erfolg einer Unternehmungsentwicklung besonders wichtig: 1) Marktbeziehungspotenziale als Ausdruck erfolgreich entwickelter Beziehungsverhältnisse zu verlässlichen Kunden und Lieferanten; 2) Technologiepotenziale als Ausdruck der Kenntnis und Beherrschung von naturwissenschaftlichen Verfahren zur Herstellung von Unternhemungsleistungen und 3) im Sinne des St. Galler-Management-Konzepts von herausragender Bedeutung als Teil des Humanpotenzials das Managementpotenzial als Befähigungsmuster des Führungspersonals zur Gestaltung und Lenkung von sozialen Prozessen zur Zielfindung und -erreichung. Mit dieser strategischen Aufgabenstellung werden nicht nur quantitative Fragen einer angemessenen Potenzialkapazität für die zukünftige Unternehmungsentwicklung angesprochen, sondern hier gilt es vor allem das Problem der qualitativen Auslegung von Potenzialkapazitäten zu lösen.

Wandel bewirkt Veränderungen von Strukturen und Verhalten von und in Unternehmungen im Zeitablauf. Alle Aspekte eines integrierten Managements sind daher unter dem Gesichtspunkt ihrer Zeitbezogenheit zu betrachten. Dies gilt sowohl im Hinblick auf tradierte Perzeptionen und Präferenzen der in einer Unternehmung tätigen Menschen, deren Wurzeln in Ereignissen der Vergangenheit liegen und die die heutige Unternehmungskulturen bestimmen, als auch im Hinblick auf die Wahrnehmung der Zukunft, die sich in Vision, Missionen und Strategien niederschlägt. Unternehmungen durchwandern in ihrer Entwicklung  bestimmte Phasen, wobei bei Phasenübergängen jeweils typische Krisensymptome erkennbar werden, welche beachtet und behandelt werden müssen. All dies setzt ein bewusstes "Change Management" zur Bewältigung des Wandels in einem Umfeld der Veränderungsscheue voraus. Im Nicht-Erfolgsfall steht am Rande der Entwicklungsgeschichte von weniger erfolgreichen, weil weniger integriert geführten Unternehmung die Phase der Dekomposition, die es natürlich zu vermeiden gilt. Als vorläufiger Endpunkt der Unternehmensentwicklung steht in positiver Interpretation allerdings – vor dem Hintergrund der emergenten dienstleistungsorientierten Wissensgesellschaft - die Vision, von der intelligenten Unternehmung als Organisationsform der Wissensgesellschaft.

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